El liderazgo del Director de Educación Media Superior en México

Competencia para la profesionalización desde la Reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS).

Por: Mauricio Delgadillo Iparrazar

 

Resumen

Actualmente es el liderazgo el componente fundamental en la educación a nivel medio superior, y es el director, el actor principal. Dirección, dominio e influencia en beneficio de los demás son los detonantes del liderazgo, mismos que se verán fortalecidos con estrategias que propicien unidad, ritmo en el trabajo y desarrollo de los integrantes. Los directores pueden tornarse líderes instructivos en el qué, cómo y para qué de la educación; o transformacionales, que reconozcan, potencialicen y transformen cualquier entorno. En virtud de lo antes mencionado está cimentada la Reforma Integral de la Educación Media Superior, ya que es el liderazgo el generador de la eficiencia en cualquier ámbito dentro de los centros de trabajo.

Palabras clave: Liderazgo, dirección, directores, reforma, educación media.

Introducción

En el artículo se parte del siguiente supuesto: Uno de las características en el perfil de los directores del nivel medio superior es el del liderazgo, y nos interesa porque precisamente la Educación Media Superior de México, en este tiempo, es un ámbito de grandes expectativas, pero también de grandes oportunidades para el país, pues este nivel presentaba las mayores carencias de todo el sistema educativo. Probablemente el indicador más contundente es que éste era el nivel con mayor índice de deserción, con cerca del 40 por ciento[1].

Ante esta situación, se inició en 2007 un proceso de cambio estructural de la Educación Media Superior, llamado Reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS), en la cual se apuntala como uno de los ejes fundamentales, la importancia del liderazgo en el perfil de uno de sus actores más importantes, el Director del centro escolar, el cual será punto clave para mejorar las condiciones en que se encuentra este subsistema. Es necesario abordar este trabajo en primer lugar a partir de la conceptualización de la idea de liderazgo antes de poder abordarlo en su relación con los directores de Educación Media Superior.

El artículo está integrado por dos apartados: El liderazgo y el liderazgo en el perfil de los Directores de Educación Media Superior. El primero, contiene: ¿Qué es el liderazgo?, Tipos de liderazgo y el papel de la comunicación en el liderazgo; y el segundo, presenta: El contexto del Director en la Educación Media Superior desde la Reforma Integral de Educación Media Superior, El liderazgo como competencia clave del Director, y la Dirección en las escuelas eficaces. Por último, se incluye una serie de conclusiones sobre los tópicos desarrollados.

EL LIDERAZGO

¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo está relacionado con ejercer en una persona o en un grupo las funciones de dirección, dominio o influencia en beneficio del desarrollo humano, se ha conceptualizado como una función, una cualidad y una propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organización. Para Lorenzo Delgado (1996) el liderazgo^[2] es:

• Una función. Por eso se habla más de liderazgo que de líder.
• Una estrategia para toda la organización: condiciona ritmos de trabajo, crea impulsos, orienta energías de todos hacia metas determinadas, construye una visión de la organización.
• Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama por todas las unidades organizativas: equipo directivo, coordinadores, jefes de seminario, tutores… Se ejerce colegiada y colaborativamente.
• Se inserta en la cultura. Es uno más de los valores que constituyen la cultura de esa organización.
• Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y cualidades personales, como la exactitud en la percepción de papeles y situaciones, la formación personal, las expectativas generales, los valores que se encarnan.

El liderazgo está en función a la dinámica de un grupo o una organización para crear su desarrollo y crecimiento de acurdo a una misión o proyecto conjunto. En dicha línea de análisis, podemos también explicar el liderazgo educativo, que incide en el desarrollo y crecimiento de de los proceso de las instituciones educativas asegurando el aprendizaje de los alumnos.

El liderazgo educativo debe propiciar el desarrollo de sus estudiantes o colaboradores, creando actividades mancomunadas, retirando barreras y obstáculos, y logrando una buena activación para generar el cambio, en primer lugar en las personas. José Manuel Coronel Llamas complementa que para el colectivo: “… el desarrollo del liderazgo educativo, al menos desde nuestra posición, es absolutamente imprescindible, exigible y necesaria sin ningún tipo de cortapisas ni paliativos”^[3].

Tipos de liderazgo.

Podemos caracterizar diferentes tipos de liderazgo, dependiendo de los atributos de los tiempos en donde se suscita, en el artículo destacamos los que pensamos más representativos para este trabajo: el liderazgo instructivo y el transformacional.

El liderazgo instructivo^[4]:

Para Angélica Salazar, la importancia de atender a lo educativo, se refleja inicialmente en la noción de liderazgo instructivo. A finales de los 70 y en los 80, y con una marcada influencia de la investigación sobre escuelas eficaces, se insistió en que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje habrían de focalizarse en los directores, considerados como líderes instructivos. Su cometido básico sería el de animar el trabajo de los profesores en las aulas, apoyarlos, supervisarlos, así como ser portavoz, incluso formador en ciertas prácticas y métodos de enseñanza que la investigación documenta como eficaces. Esta noción de liderazgo instructivo, del líder como persona que conoce qué y cómo es la enseñanza eficaz, cómo evaluarla y cómo ayudar a los profesores a mejorar su enseñanza, se ha ido perfilando en múltiples sentidos.

Liderazgo transformacional^[5]:

La autora citada, subraya que a tendencia a moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simbólicas del liderazgo se refleja, particularmente en torno a los años 90, en la noción de liderazgo transformador, una concepción originada en el campo empresarial y trasladado pronto al ámbito educativo.

Central a esta concepción es, entre otras, la consideración de que el líder ha de articular una visión para la organización, comunicarla a los demás y lograr de ellos asentimiento y compromiso. El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organización en orden a cambiarla.

Estos tipos de liderazgo confluyen hacia un mismos sentido hacia clarificar cuál es el que se apegará a las directrices de del perfil del director de Educación Media. Mª. José Pérez Albo explica al respecto: “Los lideres transformacionales persiguen tres metas fundamentales: primero, estimular y desarrollar un clima de colaboración dentro de la escuela; segundo, contribuir al desarrollo profesional de los docentes; y, tercero, ampliar la capacidad de la escuela para resolver problemas”^[6], sin duda elementos que coadyuvan al Director del plantel a conseguir mejores condiciones educativas para sus centros.

EL LIDERAZGO EN EL PERFIL DE LOS DIRECTORES DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR DESDE LA REFORMA INTEGRAL DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

Contextualizando, los directores del medio superior en México y su importante participación para que la Reforma Integral de Educación Media Superior consiga los cambios estructurales para la que fue creada. El proyecto de cambio, para mejorar la calidad de la Educación Media Superior que han propuesto las autoridades educativas, consiste en iniciar una Reforma Integral para la creación del Sistema Nacional de Bachillerato (SNB) en un marco de diversidad. Esta propuesta concilia la necesidad de dotar al nivel de una identidad, orden, articulación y pertinencia, con la de contar con diversidad de modalidades y subsistemas.

La Reforma Integral de la Educación Media Superior no propone un bachillerato único, ni un plan de estudios homogéneo, sino un marco de organización común que promueva la existencia de distintos tipos de bachillerato en donde la diversidad permite que cada institución se adecúe a las características de su entorno, a la realidad de su contexto, y a las necesidades e intereses de los jóvenes que atiende. La Reforma consta de cuatro ejes innovadores de transformación^[7]:

1. Orientación Académica: La reorientación del modelo enciclopedista centrado en la memorización, hacia uno centrado en el aprendizaje, en el que el conocimiento se transmite a través del desarrollo de competencias y habilidades.
2. Modalidades de Oferta Educativa: La definición formal de cinco diferentes modalidades para ofrecer servicios de Educación Media Superior.
3. Mecanismos de Instrumentación: La creación de los procesos operativos que se requieren para instrumentar la educación por competencias en el contexto de alguna de las cinco modalidades de oferta establecidas. Incluye la formación docente, la profesionalización de la gestión directiva, la inversión para contar con infraestructura y equipamiento adecuados, la adopción de procesos comunes de control y gestión escolar, el otorgamiento de apoyos a la demanda por medio de becas, la definición de reglas de movilidad entre subsistemas, la evaluación, y el uso de mecanismos de vinculación con el sector productivo.
4. Sistemas de Ingreso y Permanencia: Los procedimientos de verificación para que cada institución de bachillerato acredite la oferta de servicios educativos en congruencia con los tres ejes anteriores.

En el eje tres podemos observar que se requiere de la profesionalización de la gestión directiva, de tal manera que el liderazgo en este subsistema y proyectado a los planteles alcance ciertos estándares y esté orientado a conducir de manera adecuada los procesos de la Reforma Integral.

El contexto del Director en la Educación Media Superior en México

El perfil de liderazgo del Director es sin duda fundamental para conseguir los cambios estructurales necesarios para ofrecer bienestar en el contexto en el que se desenvuelve, además del alto grado de compromiso ante las metas institucionales. Ante esto, nos preguntamos: ¿Por qué es necesario el Perfil de liderazgo del Director para la RIEMS?^[8]:

• Porque generará referentes comunes para la gestión escolar en la Educación Media Superior y su mejora continua.
• Favorece la construcción de un ambiente escolar en el que se formen personas con las competencias que contempla el Marco Curricular Común (MCC).
• Fomenta la selección transparente y en igualdad de oportunidades de los Directores de los planteles.
• Es un pilar del desarrollo profesional y de la formación continua de los Directores de planteles.
• Permite evaluar el desempeño de los Directores mediante distintas estrategias e instrumentos.

Existe un abismo considerable entre lo que se pretende de los Directores y la situaciones reales, la RIEMS presenta una gran intención por formar Directores con cierto perfil, la realidad nos muestra que existen directores sin perfil de liderazgo, con intensiones personales, que no tienen compromiso por el contexto ni por su institución, esta reflexión se encamina evitar la ficción en estos cambios.

 

El liderazgo como competencia clave de la dirección

El liderazgo representa una competencia esencial para el director por su papel en la gestión de la calidad de las interacciones subjetivas que se producen entre los sujetos y grupos en el seno de las organizaciones educativas, y la influencia que este ejerce sobre los sujetos individuales. Es entonces una competencia básica del director, al respecto, Goleman y Boyatzis (2002) hacen una síntesis de las competencias propias de la gestión de relaciones figura el liderazgo de esta forma^[9]:

• Empatía: capacidad de escucha y comprensión de las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello.

• Liderazgo inspirador: capacidad para ejercer el papel de líder de un grupo o equipo y de generar ilusión y compromiso entre sus miembros.

• Conocimiento organizacional: capacidad para comprender y utilizar la dinámica existente en las organizaciones.

• Gestión del conflicto: capacidad para negociar y resolver desacuerdos.

• Trabajo en equipo y colaboración: ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

• Desarrollo de otros: capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles de las personas y facilitarles los medios adecuados para que puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente.

• Sensibilidad intercultural: sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.

• Comunicación oral: capacidad para escuchar y expresar mensajes no verbales.

El liderazgo se caracteriza, entre otros, por los siguientes rasgos esenciales:

• Tiene una relación directa con la llamada autoridad moral, personal, informal, natural o influencia.

• Presupone la existencia de seguidores. Sin seguidores no puede hablarse de la existencia de un líder.

• Representa la capacidad para emplear las diferentes bases y fuentes del poder con el fin de influir en la conducta de los seguidores de diferentes formas.

La especificidad de esta competencia radica en la aptitud del director para interactuar con los sujetos que son el objeto de su actividad de dirección, y conducirlos, con un alto grado de compromiso y motivación al alcance de los objetivos de la institución. El elemento central del liderazgo reside en la capacidad de comunicación del director que se expresa en su estilo de dirección. La personalidad del director deviene en "instrumento" para el ejercicio exitoso de su responsabilidad.

Sin embargo, como anota Javier Murillo: “La formación de directivos es un proceso muy complejo, a largo plazo, que requiere muchos recursos, una variedad de actividades e intervenciones y un esfuerzo considerable. La formación del líder y director debe incluir posibilidades de puesta en práctica para poder evaluar las habilidades, conocimientos y capacidades de desarrollo adquiridos”^[10].

La creación de buenos ambientes, motivaciones, condiciones que favorezcan a los estudiantes en clase es algo que depende en su mayor parte del liderazgo ejercido del director. Una dirección centrada en el aprendizaje se relaciona con las actividades que tienen que ver con los procesos de enseñanza aprendizaje que llevan a cabo los profesores y los alumnos. Esto implica el ir más allá del liderazgo de gestión, para rediseñarlo en función al liderazgo pedagógico.

La dirección y las escuelas eficaces

La RIEMS se caracteriza por el desarrollo de los centros educativos además de pretender la mejora de la calidad de la educación, propiciando un currículo que integre, entre otros elementos, como también en la transversalidad de ciertos propósitos educativos asociados a la formación de una ciudadanía responsable, y a desarrollar por sobre todo la capacidad de aprender a aprender.

“Desde el ámbito de las políticas educativas, la generalidad de los sistemas han promovido, a través de las reformas, más autonomía a los centros, de manera de propender a contribuir a una mayor participación de los agentes (ejecutores de roles y tareas predefinidas externamente) y actores educativos (sujetos que actúan siguiendo sus propias decisiones y motivaciones)”^[11].

Es aquí en donde la dirección asume un papel fundamental y protagónico, ya que, dentro del proceso de gestión, tanto de diseño como de implementación y evaluación del mismo, surgen, como en todos los procesos de interacción social, innumerables dificultades de todo tipo, tanto exógenas como endógenas. Debido a esto, las capacidades de influir, basadas en el liderazgo, sobre los actores y las herramientas para facilitar la resolución de los problemas que se suscitan, son, en alguna medida, los factores críticos del éxito de tal tarea.

El director tiene la oportunidad de ejercer el liderazgo para lograr la calidad en su plantel. ¿Por dónde empezar? En esencia, el principio es un cambio de actitud, de ubicar el asunto de la calidad dentro del círculo de influencia. Reconocer que las cosas actualmente se están haciendo bien pero, aceptar que se pueden hacer mejor. Emprender el camino a la calidad es iniciar un proceso de aprendizaje. El director cuenta con tres fuentes de poder en la institución: la autoridad que derive del puesto, el conocimiento y su personalidad y el poder de persuasión.

Para el director deben ser claros los beneficios que se derivan de la colaboración y la cooperación. Con esa convicción puede invitar a maestros, estudiantes, padres de familia, administradores y personal no docente, a trabajar juntos y sentirse y verse a sí mismos como partes de un cambio estructural. Que todos ellos se sientan formando parte de un solo y mismo equipo; miembros de una comunidad escolar, que tiene un propósito común y un compromiso para lograrlo, alentando la participación de todos, buscara despertar el interés de cada quien, de tal forma que todos estén dispuestos a asumir el desafío y considerarlo al mismo tiempo como la mejor forma para canalizar su esfuerzo y energía. .

Por encima de todo, el director, para liderar el esfuerzo, tiene que dedicar especial atención a generar información confiable y relevante sobre los procesos escolares, y al análisis de las desviaciones y sus causes.

Un punto esencial en el enfoque de calidad es la satisfacción de las necesidades del usuario. En este cave, en los sistemas educativos actuales se carece de métodos y mecanismos para conocer sistemáticamente esas necesidades o las insatisfacciones. Al nivel de plantel es inusual que a los estudiantes o a sus padres se les ofrezca la oportunidad de opinar sobre los programas, sobre los contenidos, ya no se diga sobre las actividades.

La escuela efectiva requiere de un trabajo efectivo en el salón de clase, pero éste no asegura buenos resultados si no hay un liderazgo directivo y pedagógico, un trabajo articulado entre los profesores y una gestión escolar que entregue un apoyo a lo que ocurre en la sala de clases. El liderazgo pedagógico no se desvincula de la labor de gestión o administrativa más bien trabaja en conjunto para lograr esta relación fundamental de la dirección y las escuelas eficaces.

El Director de Educación Media para poder logran eficacia en su centro tendrá que introducir nuevas estructuras y roles que transformen los hábitos de hacer la cosas, dirigen su acción directiva a generar compromiso en los docentes y propiciar su desarrollo profesional, es entonces cuando la imagen del director se reinterpreta, en lugar limitarse a los procesos de gestión meramente burocráticos, se considera entonces un agente de cambio, que aprovecha sus competencias ya las de los demás en torno a una misión común.

Conclusiones

Las exigencias contemporáneas que se plantean a la Educación Media Superior, presuponen el aumento de la profesionalización de los directores situación que se reconoce a nivel nacional. La profesionalización se sustenta en la competencia del liderazgo que al interrelacionarse sistémicamente con su contexto garantizan la efectividad de su desempeño profesional.

Los directores escolares, han de ser competentes desde el punto de vista de las políticas educativas planteadas nacionalmente y que constituyen las estructuras de base sobre las que descansan los sistemas educativos y donde tales políticas deben hacerse realidad. A esta competencia esencial de liderazgo en la gestión, el director ha de sumar la competencia de liderazgo pedagógico, en virtud de la cual se convierte en un directivo apto para la conducción de los diferentes procesos que forman parte de las diversas esferas de su actividad profesional directiva.

Del director no sólo se espera que sea un buen administrador. Se aspira a que ejerza un liderazgo transformador sobre sus subordinados, que más que esto han de ser sus seguidores y colaboradores más entusiastas. En el escenario de la RIEMS, es en dónde el Director de Educación Media Superior tiene la responsabilidad de aumentar positivamente los indicadores que condicionaba la mala situación de este subsistema, además de atender la gran demanda los jóvenes que solicitan el servicio de la escuela que éste dirige, demostrará el liderazgo como perfil fundamental para convertir su institución con todos sus elementos, en una escuela eficaz y revalorizar su propia función dentro el Sistema educativo Mexicano.

Referencias

 

• Delgado, M.L. (2004). La función del liderazgo escolar: una competencia transversal. Madrid: Enseñanza.
• Goleman D. (2002). El líder resonante crea más. Barcelona: Plaza & James.
• Llamas, J. M. El profesorado, el liderazgo y la mejora de la escuela. En: www.quadernsdigitals.net/index.php?accionMenu=hemerote
• Maureira, O. (2006). Dirección y Eficacia Escolar, Una relación Fundamental. RIECE – REICE – Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 4 (4e).
• Murillo, J.F., Raquel Barrio Hernández y Ma. José Pérez Albo. (1999). La Dirección Escolar Análisis e Investigación. Madrid: Ministerio de Educación y Cultura CIDE.
• Pérez Albo, M. J. y Ma. De Lourdes Hernández Rincón. Dirección para la “Mejora de la Eficiencia Escolar”. Centro de Investigación y Documentación Educativa (MEC).
• Pont, Beatriz (2009). Mejorar el liderazgo escolar Volumen 1: política y práctica. OCDE.
• Salazar, M.A. (2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, 1 (3).
• El Perfil del Director en la Educación Media Superior. En: http://www.reforma-iems.sems.gob.mx/work/sites/riems/resources/LocalContent/79/2/diptico_perfil_director.pdf
• La Reforma Integral de la Educación Media Superior (Resumen Ejecutivo1). En: http://www.sems.gob.mx/aspnv/video/Reforma_Integral.pdf

 

Notas

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[1] Cálculos propios y preliminares con base en PronostiSEP y Conapo (2007)

[2] MANUEL LORENZO DELGADO. La función de liderazgo de la dirección escolar: una competencia transversal. Enseñanza, 22, 2004, págs. 195-196.

[3] JOSE MANUEL CORONEL LLAMAS. El profesorado, el liderazgo y la mejora de la escuela. www.quadernsdigitals.net/index.php?accionMenu=hemeroteca.

[4] MARÍA ANGÉLICA SALAZAR. El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista – Vol. 1, n° 3: 2006, Universidad de Viña del Mar, Chile, Pág. 4.

[5] MARÍA ANGÉLICA SALAZAR. Óp. Cit. Pág. 5

[6] Mª. JOSÉ PÉREZ ALBO Y Mª LOURDES HERNÁNDEZ RINCÓN. Una dirección para la “Mejora de la Eficiencia Escolar”. Centro de Investigación y Documentación Educativa (MEC) Pág. 1025.

[7] La Reforma Integral de la Educación Media Superior (Resumen Ejecutivo1). En: http://www.sems.gob.mx/aspnv/video/Reforma_Integral.pdf

[8] El Perfil del Director en la Educación Media Superior. En: http://www.reforma-iems.sems.gob.mx/work/sites/riems/resources/LocalContent/79/2/diptico_perfil_director.pdf

[9] GOLEMAN D. El líder resonante crea más. Plaza & James. Barcelona, 2002.

[10] F. JAVIER MURILLO TORRECILLA. RAQUEL BARRIO HERNÁNDEZ Y M.ª JOSÉ PÉREZ-ALBO. La Dirección Escolar Análisis e Investigación. Ministerio de Educación y Cultura CIDE. Madrid, 1999. Pág. 134

[11]OSCAR MAUREIRA. Dirección y Eficacia Escolar, Una Relación Fundamental. REICE – Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación 2006, Vol. 4, No. 4e